Não posso evitar...

Técnico ganha jogo?

Discussões sobre futebol normalmente pendem muito mais para a emoção do que para a razão. É praticamente impossível separar o torcedor do analista, o fanático do especialista. Exatamente por isso os debates em torno do tema raramente chegam a conclusões unânimes. Tentarei, ainda assim, responder à pergunta do título: Técnico ganha jogo ou não ganha?

Como é que um time que vence tudo começa, de repente, a perder para o lanterna da competição, sem nenhum motivo aparente? Como é que o lanterna perde cinco jogos seguidos e depois ganha do líder do campeonato? Por que um time sai da zona de rebaixamento ao trocar de técnico, mesmo mantendo o mesmo elenco? Por que os melhores técnicos às vezes fracassam com os melhores jogadores?

Sistemas complexos - como um time de futebol - contam com muitas variáveis, cujos graus de influência também oscilam, tanto no decorrer de uma partida, quanto ao longo de um campeonato. É por isso que mesmo os especialistas em futebol têm um péssimo histórico nas resenhas que precedem os torneios.

A grande dificuldade resulta dos ambientes e atores envolvidos. Um ótimo técnico em um time pode ser um fracasso noutro. Um perna de pau de uma equipe pode ser a salvação de outra. Ou o contrário.

Assista o vídeo abaixo (2'25") e veja como isso se aplica no dia a dia corporativo - e depois voltamos ao tema:

A busca por um Líder Ideal é tão equivocada quanto a noção de que um ótimo técnico de futebol pode dar jeito em qualquer time de pangarés. Empresas e times de futebol são organizações complicadíssimas que envolvem muito mais do que o que vemos entre as quatro linhas ou dentro dos escritórios.

É preciso parar de prestar atenção apenas a quem distribui os coletes durante o coletivo e entender melhor quem os veste, o que eles fazem fora dos gramados, quais são suas histórias, seus objetivos e ambições. É preciso ver se estão bem fisicamente, se conseguem acertar um passe de 50 metros e se são capazes de voltar correndo para cobrir o lateral que foi atacar.

Porque técnicos consagrados e jogadores campeões do mundo, também rebaixam times à Segunda Divisão. Mesmo que tenham o perfil de líder ideal.

O benchmarking, o quarto lugar e o sobrevivente

Outro dia ouvi uma história tão bizarra quanto equivocada. Contava-me um amigo, quase em tom de confissão, que na sua empresa qualquer proposta de se fazer algo novo - seja um produto, serviço ou procedimento interno - deveria ser acompanhada por um benchmarking com, no mínimo, três cases similares.

A primeira conclusão que se tira é que se você tem que mostrar como outras três empresas estão fazendo aquilo que você propõe então há, obviamente, pelo menos outras três empresas fazendo aquilo que você propõe. Logo, você sempre será o quarto. Se você trabalha em um mercado muito competitivo, em que a inovação é fator determinante para o sucesso, então esta é uma ótima receita para fracassar.

A segunda conclusão é que olhando para quem acerta você jamais descobrirá o que pode dar errado - e este é, quase sempre, o objetivo de um benchmarking. É isso que ensina o Viés do Sobrevivente, explicado no vídeo abaixo. Assista (2'15") e depois voltamos à discussão.

Como Wald descobriu há mais de sessenta anos, nossa tendência de buscar os erros olhando para os acertos é tão antiga quanto errada. Se os erros estão no fundo do mar, não adianta procurá-los nas pistas de pouso.

Portanto, se você quer aprender um pouco mais sobre um novo mercado que pretende explorar, ou um procedimento que quer adotar, você pode olhar para quem está fazendo o mesmo atrás de algum insight. Mas as informações mais úteis estarão, provavelmente, com quem tentou e não conseguiu. São essas experiências que podem ajudar-lhe a evitar os erros que benchmarking nenhum será capaz de apontar.

Por que você compra o meu produto?

Pergunte ao seu cliente as razões de ele comprar o seu produto e você terá respostas padronizadas e pouco variadas que poderão, provavelmente, ser agrupadas em três ou quatro tipos básicos. No máximo, elas apontam para duas características do produto.

Então o seu departamento de Marketing muda um parâmetro aqui, aumenta um elemento ali e pronto: você tem um produto "novo".

Só que logo depois seu concorrente lança um blockbuster, algo completamente diferente, inovador, revolucionário. Seu produto recém modelado mais parece uma antiguidade. Mas o que será que deu errado?

O grande problema deste cenário é que suas perguntas diretas e óbvias não conseguem analisar as reais preferências de um consumidor não só mais exigente, mas também com alternativas praticamente infinitas. Questionar as razões da preferência levam, no máximo, a avanços incrementais nos produtos.

É a impressora que imprime 10 páginas por minuto hoje, 15 amanhã e 30 no ano que vem. E o fabricante segue na ilusão que é isso que o consumidor quer. Que no futuro ele precisará de uma que imprima 3.000 páginas por minuto e que este modelo venderá mais do que o que imprime apenas 2.750 páginas. Em casa.

Aí o concorrente lança uma impressora que imprime duas páginas por minuto, custa 30% do preço de uma tradicional e não precisa de cartucho de tinta nem de toner, porque usa resto de comida como tinta. E o fabricante que aposta corrida consigo mesmo para ver quem imprime mais rápido quebra, porque não sabe o que realmente importa para o seu consumidor.

Mas como podemos entender as reais motivações de compra dos consumidores? Como saberemos o que eles realmente desejam? É isto que eu explico nos 2'13" do vídeo abaixo. Assista e entenda!

Delegar, Controlar e Comer Chocolate

Um dos maiores dilemas que os líderes enfrentam, mesmo os mais experientes, é sobre a forma ideal de delegar tarefas. Muitos temem perder o controle sobre aquilo que confiam a seus subordinados, especialmente em tarefas mais sensíveis.

Alguns tentam contornar este problema através de um follow up sistemático, ou seja, uma checagem periódica sobre a evolução da tarefa. Neste momento surge outra dificuldade: quando checar?

Se o gestor marcar muito em cima, perderá muito tempo e passará a sensação de que não confia tanto assim na equipe; se deixar correr solto, pode parecer que não se importa.

Como podemos fazer, então, para manter o controle das tarefas que delegamos a terceiros?

Uma das saídas é estabelecer checkpoints, ou seja, pontos de verificação. São marcos específicos, distribuídos ao longo da tarefa que nos permita acompanhar a evolução e antecipar os problemas.

Uma forma de se fazer isso é dividir a tarefa em pedaços menores e, assim, avaliar cada parte finalizada. Outra forma é pedir seu chocolate favorito... Oi? Assista ao vídeo abaixo e entenda!