Em The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth Clayton Christensen* mostra que a grande explosão de vendas das inovações ocorre quando elas começam a alcançar aqueles consumidores que não faziam parte do mercado original - seja porque o produto era caro demais, ou complicado demais.
O vertiginoso crescimento das compras coletivas é motivado exatamente por este segmento: os não-consumidores. É gente que não pula de paraquedas com frequência, não faz peeling de diamante ou drenagem linfática todo mês, nem curso de mergulho todo feriado.
- Vamos lá que tá barato demais!
A maioria nunca fez isso na vida - e jamais voltará a fazê-lo. Mas quando o custo da experimentação cai drasticamente, estes consumidores pensam melhor.
Algumas vezes, no entanto, o lojista não tem estrutura para atender à explosão de consumo com a qualidade prometida, prejudicando tanto os clientes novos (os ex-não-consumidores) quanto os antigos. Alguns investem em novas instalações, matéria prima e pessoal para receber um volume de clientes que jamais se repetirá.
Apesar de o impulso inicial das ofertas ter resultado imediato, o novo patamar de demanda raramente se mantém. Seja porque o comerciante não aguenta ficar comprando clientes por tanto tempo, ou mesmo porque este cliente não se interessou, de fato, por aquilo que queria apenas experimentar.
Jay Goltz é um pequeno comerciante de Chicago que corrobora esta visão em seu blog no The New York Times. Depois de usar os serviços do Groupon poucos clientes se tornaram cativos - o que, segundo ele, é incomum no seu negócio. "Fico preocupado com o potencial dano que uma oferta pode causar à marca. Ofertas são um risco ao que chamo de integridade do preço", afirma.
Esta é a diferença fundamental entre o não-consumidor de Christensen e o dos cupons de oferta, pois assim que todos os não-consumidores tiverem experimentado sua dose de novidade, as ofertas servirão apenas para achatar margens de lucro. E deixar um enorme rombo para trás.
Goupon rejeitou recentemente oferta de US$ 6 bilhões
Mas nem todo mundo sairá perdendo. A altíssima comissão do site (entre 25% e 50%) significa que o lojista tem um sócio - que só compartilha o lucro, jamais o prejuízo ou outro contratempo resultante da venda.
No Brasil, os seis maiores "sócios" dos lojistas responderam por 80% dos 1,3 milhão de vouchers vendidos em janeiro deste ano. Já existem, inclusive, os sites de revenda de cupons de descontos.
Um destes agregadores de descontos recentemente abriu 200 vagas em seu departamento comercial, oferecendo ganhos entre R$ 8 mil e R$ 15 mil, sendo que a pessoa poderia trabalhar de casa. Se eu não entendesse nada de varejo, nem de compras na Internet, isso já me bastaria para desconfiar que há algo muito errado aí.
FAZENDO AS CONTAS
Os comerciantes que estão tendo problemas com este tipo de iniciativa têm ao menos um ponto em comum: eles não fazem as contas. A matemática por trás das contas coletivas partem de uma premissa básica: é um gasto (ou investimento, como queira) em publicidade. Só que em vez de pagar à agência e ao anunciante, o lojista abre mão de parte da sua receita. Uma boa parte, diga-se.
O ótimo Is Groupon Good for a Small Business analisa algumas das variáveis envolvidas no cálculo de payback de uma promoção deste tipo. Há pelo menos uma dúzia de variáveis envolvidas, muitas das quais nem passam pela cabeça do empresário antes de ele se decidir pela promoção. Se você tiver preguiça de ler, pode baixar aqui uma planilha que fiz com as simulações (arquivo em Excel - 12,3Kb)
Além dos custos envolvidos na planilha, é importante verificar outras implicações mais abstratas, como o impacto à marca (já citado por Goltz) e o efeito nos funcionários de um grande fluxo de clientes.
O FUTURO
Compras coletivas fazem sentido para serviços perecíveis, com um custo fixo proporcionalmente alto ou itens facilmente escaláveis.
Bilhetes aéreos são perecíveis, pois o avião decola sempre com o mesmo número de poltronas, independentemente de elas terem sido vendidas ou não. O mesmo vale para a diária do hotel, pois o dia passa estando o quarto ocupado ou vazio. Em ambos os casos os custos fixos são altos com relação à despesa extra de se ter mais um cliente. Ou mais cem.
Altamente escalável
Livros são facilmente escaláveis, pois quando se escreve um, pode-se reproduzi-lo indefinidamente. O pulo do gato aqui está em vender (e receber!) antes de produzir e na quantidade exata que será consumida. Não há variações tão imprevistas que não possam ser acomodadas e não há desperdício.
Os setores que mais movimentam o sites de compras coletivas hoje, no entanto, têm um perfil muito diferente do descrito acima. Restaurantes e salões de beleza, por exemplo, têm limitações de espaço, pessoal e matéria prima e não conseguem se adaptar tão rapidamente à elasticidade da demanda que as ofertas impõem. Ao menos não com a qualidade esperada.
Outros segmentos nos quais se utiliza o serviço uma vez na vida também não fazem sentido, como clareamento nos dentes. É puro achatamento de margem. Como escreveu Goltz em seu artigo, "quando você cobra o preço cheio de alguns clientes e metade de outros, uns ficarão satisfeitos e outros não. Só que você está satisfazendo os clientes errados!"
Por isso tudo, arrisco-me a dizer: sites de compras coletivas não venderão panetone esse ano.
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* Na modesta opinião do autor deste blog, Clayton Christensen é o melhor autor em estratégia corporativa que há.
O papelão do GroupOn
ATUALIZAÇÃO (29/03/2011): Do caderno de Economia & Negócios do Estadão: Empresas têm prejuízos com sites de compras coletivas. E também do caderno de Economia & Negócios, mas dessa vez da IstoÉ: por causa da grande quantidade de compras por impulso, Compras coletivas geram mercado de revenda de cupons.
ATUALIZAÇÃO (31/03/2011): Do caderno de Tecnologia da Exame: Peixe Urbano sai do ar após promoção de R$ 0,01 (via @CrisGuimarães).
ATUALIZAÇÃO SUPER ATUAL (08/01/2012): Desde novembro do ano passado, quando foi feito o IPO (Oferta Pública de Ações) do GroupOn, os papéis já caíram 10%.
