Não posso evitar...

Momentos de Poder

Em outubro passado, durante o Fórum Mundial de Negociação HSM, Robert Cialdini comentou sobre o novo livro que estava escrevendo: Moments of Power.

Segundo descreveu Cialdini, Momentos de Poder são janelas de oportunidade que se apresentam repentinamente em determinadas ocasiões - e que se fecham tão rápido quanto se abriram. É preciso, portanto, que se abrace estas oportunidades no exato momento em que elas surgem ou, do contrário, corre-se o risco de perdê-las para sempre.

O exemplo apresentado refere-se ao princípio da Reciprocidade, segundo o qual fazemos favores a quem já fez algo por nós. Por causa deste comportamento, comum à maioria das culturas, imediatamente após alguém dizer "OBRIGADO", cria-se um Momento de Poder.

Cialdini ilustrou com um caso contado por Chuck, o dono de uma empresa prestadora de serviços de informática da Austrália.

Chamado a resolver o problema de seu mais importante cliente, ele fez questão de viajar à sua sede, junto com seus dois técnicos mais sêniores.

- Obrigado nada, pode ir arriando as calças...

Vendo a situação normalizada, Bill, o dono da outra empresa agradeceu-o entusiasmadamente, ao que Chuck respondeu com indiferença: "De nada. Fizemos apenas a nossa obrigação." E lá se foi um valioso Momento de Poder pela janela...

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Aproveitar corretamente esta ocasião requer, no entanto, um refinado toque de classe, de forma a não confundir oportunidade com oportunismo. Não se trata de fazer uma proposta que o outro lado não pode recusar, tampouco deixar claro que agora ele está em dívida com você. Mafiosos fazem isso.

Uma resposta razoável seria dizer algo como "Não há de quê. Tenho certeza que você faria o mesmo por mim". Ou, como sugere o Professor Steve Martin (que trabalha junto com Cialdini) em seu recente artigo Seize the Persuasive Moment after "Thank You": "Não há de quê. Tenho certeza que você fará por mim o mesmo, quando a situação for inversa."

A sutil diferença é que a primeira frase coloca uma hipótese no ar, enquanto que a segunda estabelece uma real obrigação entre as partes, com prazo indeterminado. Praticamente um cheque em branco.

Outra alternativa - talvez um pouco mais ousada - seria utilizar o mesmo momento para alavancar oportunidades. Por exemplo: "Fico feliz que você tenha ficado satisfeito com a nossa empresa. Na verdade nós gostaríamos que outros setores da sua empresa pudessem usufruir desta mesma satisfação. Por acaso não haveria alguma outra situação que nós pudéssemos avaliar?"

(Muito arrojado? Tem alguma sugestão?)

O interessante é que depois que eu assisti a esta palestra, passei a prestar atenção a todo tipo de agradecimentos que recebi. E, definitivamente, há muitas oportunidades que passam diante dos nossos narizes e não são aproveitadas. Duvida? Então comece a observar...

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1. Um dos Seis Princípios de Persuasão citados por Cialdini em Influence: the Psychology of Persuasion (lançado no Brasil pela Editora Campus como O Poder da Persuasão). Os outros cinco podem ser vistos em Fórum de Negociação HSM 2010 - Robert Cialdini e O Poder da Influência e a Influência do Poder.

ATUALIZAÇÃO 17/01/2011: Veja aqui mais um exemplo de Momentos de Poder.

Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010 - parte 2

No texto anterior vimos os obstáculos que as empresas enfrentarão no cenário competitivo nos próximos dez anos, segundo as palavras de Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010. Conheceremos agora suas dicas para que as companhias possam fazer frente a tais desafios - ou oportunidades?

1. SEJA OUSADO, TENHA AMBIÇÕES ELEVADAS

Se você não mirar alto, não vai acertar alto. Levantar a barra significa estabelecer objetivos arrojados que lhe puxem sempre para cima, mantendo ambições elevadas. Sem descambar para a megalomania, é preciso lembrar que grandes objetivos nem sempre resultam em grandes avanços, mas pequenos objetivos nunca resultam.

Ambições elevadas, sempre!

A GE, por exemplo, ainda no tempo de Thomas Edison, focando na sua eficácia, articulou o primeiro departamento de Pesquisa & Desenvolvimento em escala industrial, estabelecendo diretrizes que seriam padrão no mundo corporativo por muito tempo - e responsáveis por diversas inovações que permanecem em nossas casas até hoje.

Resultados excepcionais, no entanto, não são atingindos percorrendo os mesmos caminhos de sempre. Daí o próximo item.

2. QUESTIONE OS DOGMAS

Desde o texto anterior Hamel já dizia que as condições nas quais as empresas competem mudam em ritmo acelerado. É preciso, então, reinventar-se repetida e rapidamente. Inovar, buscar novas formas de alcançar objetivos - aliás, objetivos mais ambiciosos, certo? Deve-se, assim, romper com o passado e abraçar o futuro, por mais estranho que ele possa parecer.

A Gore¹, por exemplo, aboliu as estruturas hierárquicas dentro da companhia, ficando apenas com alguns líderes e a figura do CEO. Segundo sua filosofia, não adianta apontar um líder que as pessoas não aceitem seguir. E isso acontece, de fato, porque lá ninguém é obrigado a seguir uma ordem. Mas como os líderes são escohidos, então? Ora, se alguém convoca uma reunião - à qual ninguém é obrigado a ir - e ela tem quórum, então essa pessoa provavelmente tem potencial para liderar.

3. ENCONTRE AS FRONTEIRAS

Como começa a maioria das pesquisas de mercado que uma empresa faz quando quer lançar um produto, ou mudar um que já tenha. Antes que você responda, repito a advertência de Hamel: não faça benchmark! Nunca vi ninguém começar um estudo de concorrentes dizendo: "vamos ver o que eles fazem para fazer exatamente o oposto".

Seus concorrentes dificilmente lhe apontarão uma direção - especialmente se você está preparando o lançamento de algo inédito, num mercado inexistente. Só quem pode fazer isso são os seus clientes.

São os "clientes", aliás, que constroem toda a hierarquia da Web. As interações dos usuários é que determinam o que é melhor ou pior, o que sobe e o que desce. Outros mercados também funcionam assim e as empresas precisam começar a entender esta linguagem.

Na HCL², por exemplo, todos os funcionários avaliam seus gestores, os gestores dos seus gestores e assim por diante. E todos os gestores são responsáveis pela satisfação de seus subordinados. Qualquer descontentamento é veiculado num canal de comunicação público e deve ser resolvido em até 24 horas - ou será escalado. Nenhum cargo representa, portanto, imunidade na busca pela integração perfeita entre os colaboradores. Só uma empresa que conhece seus limites e suas fronteiras pode se dar ao luxo de ignorá-los.

4. EXPERIMENTE

Quando tentamos fazer coisas novas - ou antigas, mas de uma maneira diferente -, nós saímos da nossa zona de conforto e passamos a navegar por águas desconhecidas. Esta mudança dispara os sistemas de medo do cérebro, que podem impedir a pessoa de agir.

Tá com medo? Fica em casa...

Em O Iconoclasta, o neurologista americano Gregory Berns explica que as pessoas que fazem o que os outros diziam que não poderia ser feito - os iconoclastas - sabem lidar melhor com seus medos e, por isso, não têm medo de experimentar. Ou às vezes não têm escolha mesmo.

A DuPont foi a pioneira em se departamentalizar, ou seja, dividir suas operações em várias unidades de negócio - e foi seguida depois pela GE - focando na eficácia de cada business unit.

A Best Buy - gigante americana no varejo de eletrônicos - aposta na sabedoria coletiva de seus funcionários para elaborar suas previsões de venda. O inovador processo, descrito por James Surowiecki em A sabedoria das multidões, conseguiu levar a taxa de acerto do forecast de 93% para 99,9%!

Recentemente a tradicional IBM também deixou alguns dogmas do passado para trás e, num movimento inédito, submeteu seu planejamento estratégico à avaliação pública. Sua ousada iniciativa rendeu nada menos do que 300.000 comentários, naquilo que se convencionou chamar de crowd strategy.

Já no Google, inovador por natureza, não existe mais a gerência média: cada gerente sênior tem até 60 reportes diretos (eles dizem que num grupo com mais do que isso, as pessoas perdem a sua identidade).

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Mais do que uma característica marcante da cultura corporativa, a inovação passa a ser uma necessidade competitiva. Pois quando você encontra problemas sem precedentes, você precisa de soluções sem precedentes. E são estas inovações que haverão de reinventar a Tecnologia da Administração na próxima década.

Uma década que deixará para trás palavras como valor, qualidade, crescimento, liderança, diferenciação, excelência e, possivelmente, adotará prazer, beleza, verdade, honra, sabedoria, justiça. Pois não há como inspirar pessoas se você se baseia em princípios pobres.

E deixo agora para o fim a pergunta que Gary Hamel fez logo no início de sua palestra: se você fosse um CEO iniciante e precisasse criar a sua empresa do zero, como ela seria? O que seria diferente do lugar onde você trabalha hoje?

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1. Empresa química que fornece tecidos de alta tecnologia para Nike e Timberland.

2. A maior empresa de TI da Índia

Reposicionando o Kindle

Como frequentador contumaz e fã da Amazon, percebi uma recente mudança no posicionamento do seu xodó: o Kindle. Com a chegada do modernoso iPad - e outros tablets que ainda não chegaram ao mercado - o e-reader de Jeff Bezos parece ter ficado um pouco para trás, perdendo um pouco do seu charme inicial.

Um sinal claro disso foi sua vertiginosa queda de preço, dos cerca de US$ 300,00 iniciais para os US$ 139,00 atuais na versão mais simples. Além disso, os outros tablets não se restringem à função livr0/biblioteca, acumulando diversas outras aplicações.

Clique e conheça os aplicativos Kindle

A reviravolta ocorre na disponibilização de vários apps que emulam o funcionamento do Kindle, não só em PCs e Macs, mas também no BlackBerry e no Android.

A mudança é drástica pois muda o foco de atenção da empresa. Sem conseguir formar uma base de e-readers que suporte seu formato, a Amazon disponibiliza uma alternativa grátis para o mercado, de forma a impulsionar suas vendas de e-books. O aplicativo é compatível, inclusive, com o iPad.

Para quem vende, livros digitais representam enormes vantagens, especificamente por não haver investimento em estoques e os custos de produção e distribuição serem infinitesimais.

Neste cenário, a Amazon tem condições de firmar contratos muito mais vantajosos para o autor, dispensando até a intermediação da editora. Além disso, ela torna possível o acesso a obras mais raras ou de menos procura, viabilizando de vez o conceito de Long Tail no mercado editorial.

Prova disso é que a loja virtual disponibiliza inúmeros textos clássicos gratuitamente, como Um Conto de Natal de Charles Dickens, A Letra Escarlate de Nathaniel Hawthorne, além de outros best-sellers a partir de US$ 2,00 como Dracula de Bram Stoker, As Aventuras de Sherlock Holmes de Arthur Conan Doyle ou O Retrato de Dorian Gray de Oscar Wilde. Tudo em Inglês, claro...

Quanto a mim, bom, continuo com o velho e bom livro em papel. Mas é bom ver que existem alternativas interessantes para acessar uma vasta biblioteca que pode estar ao seu alcance por preços bem módicos. E também é interessante notar essa volta às origens da Amazon, depois de ela se tornar o maior supermercado do mundo vendendo, inclusive, um diamante de um milhão de dólares.

Resumindo, a Amazon não precisa mais vender Kindles. A Apple está fazendo isso por ela.

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A propósito: tentei comprar o diamante, mas infelizmente não entregam no Brasil. De qualquer forma deixei-o na minha Wish List, caso alguém queria me fazer um agrado.

Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010 - parte 1

Recentemente Gary Hamel foi apontado pelo Wall Street Journal como o mais influente pensador da administração da atualidade. Lá do fundo do salão da HSM Expo Management 2010 eu estava prestes a saber o porquê.

Lembrando os grandes nomes da gestão do último século - como Edison, Taylor, Sloan, McGregor e Deming - Hamel explica que as recentes mudanças na Tecnologia da Administração não acompanharam o ritmo das demais revoluções pelas quais o mundo passou.

O novo cenário competitivo desenha-se implacável e, para dar o tom do desafio, Hamel lista alguns dos motivos:

1. Aceleração das Mudanças: nas duas últimas décadas a velocidade das transformações cresceu de forma exponencial. Inovações espalham-se em ritmo viral, independentemente de estarem no setor financeiro (vide a ascensão e queda dos títulos de subprime), entretenimento (iPads), ou eletrônicos (TVs de plasma, LCD, LED etc.).

Tais mudanças sugerem, continua o autor, um mundo descontínuo, onde os próprios mercados são incessantemente redefinidos por seus players - ou ao menos por aqueles que estão na vanguarda das inovações. Vejamos o caso dos celulares, por exemplo:

Em 1983 a pioneira Motorola apresentava o telefone celular como uma ferramenta de eficiência; em 1994 foi suplantada pela finlandesa Nokia, que celebrava-o como um símbolo de estilo de vida; até 2002, quando a RIM (Research In Motion) transformou-o num escritório de bolso; para, mais tarde, ser suplantada pelos iPhones da Apple: verdadeiros computadores de mão.

O novo imperativo, dentro deste instável cenário, impõe que a antiga Vantagem Competitiva evolua intrinsecamente, ou seja, renove-se por si própria no que Hamel chama de Vantagem Evolutiva.

2. Fim das Barreiras: historicamente muitos mercados eram protegidos por fortes barreiras de entrada, como a Inércia dos Consumidores (relutância ou preguiça para mudar), Restrições de Capital (financiamentos caros e inacessíveis), Economias de escala (métodos de produção que favoreciam grandes quantidades) e Tecnologias proprietárias (marcas e patentes).

Tais restrições foram caindo paulatinamente com a crescente desregulamentação e afrouxamento de leis, bem como evoluções tecnológicas disruptivas. Dentro desta nova ordem econômica, a chave para a sobrevivência é, segundo Hamel, Impregnar a Inovação no DNA da empresa.

O checklist para verificar se a companhia realmente obedece a este imperativo compreende três perguntas que, segundo o palestrante devem ser feitas a funcionários dos escalões mais baixos das empresas:

1. Como você é treinado para ser inovador?
2. Se você tiver uma idéia, quão difícil será para pô-la em prática?
3. Alguém saberá que você inovou?

3. Diferenciação cada vez menor: com o fácil acesso às mais modernas tecnologias a diferenciação reduz-se em todos os níveis - dos produtos à fabricação.

Em tempos de engenharia reversa e comoditização do conhecimento, as empresas não podem mais dormir sobre os louros de uma inovação disruptiva, sob pena de se tornarem os próximos a sofrerem com a próxima onda de quebra de paradigma.

Da sua concepção às prateleiras, o iPhone levou apenas 18 meses para ficar pronto, juntando tecnologias disponíveis no mercado - e sendo embalado, claro, com seu inconfundível design característico, acoplado a - aí sim - algumas de suas diferenciações próprias.

Assim, a Apple conquistou 4% do market share, embora detenha sozinha 40% dos lucros do setor. Mas sua outrora única tela touchscreen já é padrão nos outros fabricantes de celulares.

O novo imperativo nesta área competitiva passa a ser, então, a Relação entre Diferenciação e Custo, isto é, quanto custa para que cada empresa possa ter acesso e disponibilizar para seus consumidores determinada diferenciação?

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Tais mudanças no cenário competitivo de uma empresa passam, conclui Hamel, por Inovações na Tecnologia de Administração.

O antigo modelo de gestão baseia-se em Comandar seus funcionários para extrair sua Inteligência, comprando sua Dedicação e impondo sua Obediência.

Esta tríade deve ser substituída, no entendimento do palestrante, por encorajar sua Iniciativa, liberar sua Criatividade para que flua sua Paixão.

Estes três fatores são inerentes à pessoa e formam traços de sua personalidade - que ela decide se vai levar para o trabalho. Ou não. Para tal, elas precisam ser Inspiradas.

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No próximo texto veremos as dicas de Gary Hamel para que as empresas se preparem melhor para competir neste cenário descrito. Veremos, ainda, seus exemplos de companhias que já abraçaram as novas Tecnologias de Administração - e o os resultados que já alcançam através da nova mentalidade.

Leia aqui a parte II!