O que faz um monte de cabeças-de-bagre ter sucesso e uma seleção de gênios fracassar? Falta de coordenação, planos ruins ou uma estratégia capenga? A resposta talvez inclua um pouco de cada, além de outro fator determinante: a liderança.
Plutarco escreveu - parafraseando o general ateniense Chabrias - que é muito mais temível um exército de cervos comandado por um leão do que um exército de leões comandado por um cervo. Mas se os liderados são verdadeiros gênios, por que seria tão difícil assim liderá-los?
Discuti este tema recentemente a partir do Outliers: The Story of Success*, do Malcolm Gladwell, onde ele exalta a diferença que as habilidades sociais podem fazer na vida profissional - e, lógico, pessoal.
Gladwell cita o caso de Robert Oppenheimer, o brilhante físico americano que viria a ser o líder do Projeto Manhattan, a iniciativa aliada que construiu as bombas atômicas detonadas na II Guerra Mundial.
Um fora-de-série desde criança (aos nove anos ele respondia em latim o que lhe perguntassem em grego) Oppenheimer não tinha qualidades de líder nem, tampouco, qualquer experiência prévia em gestão, além de ser dono de um temperamento irascível, segundo seus biógrafos. Seu passado registrava, inclusive, uma felizmente fracassada tentativa de homicídio contra seu professor de doutorado em Cambridge, via uma poética maçã envenenada.
Mesmo com esse anti-Currículo, Oppenheimer conseguiu a proeza de impressionar o General Leslie Groves, líder militar do projeto, tornando-se o catalisador do empreendimento que reuniu grandes gênios de uma época. Mas se liderar pessoas comuns já não é uma tarefa trivial, que dirá então ser o responsável por uma equipe de pessoas notáveis onde muitas delas são, provavelmente, mais inteligentes do que o próprio líder?
Um excelente artigo da Harvard Business Review lança alguma luz sobre o tema e oferece, ainda, preciosas dicas de sobrevivência. Em Leading Clever People: How do you manage people who don't want to be led and may be smarter than you?†, Rob Goffee e Gareth Jones foram a fundo na questão, entrevistando os líderes das maiores corporações mundiais, buscando entender como eles eram capazes de extrair o máximo dos inúmeros gênios que comandavam.
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Liderar um funcionário acima da média não é o mesmo que gerenciar o empregado padrão. Por isso é preciso, antes de mais nada, reconhecer a diferença. Assim Gaffe e Jones listam sete características especiais dessas pessoas que você deve estar a par:
1. Elas sabem o seu valor: pessoas inteligentes reconhecem que sua bagagem intelectual, seu background acadêmico e a maioria das suas habilidades são tácitas, próprias, particulares e não podem, portanto, ser transmitidas dentro da organização. Se essa pessoa for embora, tudo o que ela construiu provavelmente irá junto;
2. Elas entendem o funcionamento da organização: são capazes de encontrar os melhores atalhos por onde encaminhar seus projetos para angariar os recursos necessários. Conhecem as estruturas informais de poder e têm acesso a elas;
3. Não admiram a hierarquia corporativa: por mais herético que isso soe, as pessoas acima da média não parecem ser motivadas por aumentos e promoções. Sua realização está muito mais no reconhecimento e no aplauso do que em recompensas materiais;
4. Elas esperam acesso ao topo: não admitem os obstáculos hierárquicos ou de processos e querem ter contato direto com o comando da organização, pois entendem que somente as esferas mais elevadas serão capazes de compreender suas idéias;
5. Têm um networking poderoso: gênios atraem gênios, então é bem provável que seus funcionários mais capacitados conheçam seus pares noutras empresas e em diferentes ambientes. Até porque provavelmente eles estudaram juntos;
6. Elas têm baixo limite para o tédio: pessoas muito inteligentes freqüentemente se aborrecem com facilidade. Tarefas rotineiras e processos muito longos minam seu entusiasmo e diminuem sua produtividade; e, last but not least
7. Elas não vão te agradecer: mesmo quando a liderança tiver papel fundamental em suas vidas, o gênio dificilmente reconhecerá isso. E muito menos mostrará gratidão.
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Apesar de essa lista parecer pintar um quadro de difícil administração, os autores sugerem que não é bem assim. Um dos principais motivos é que os gênios precisam tanto da organização quanto ela precisa deles.
Assim como o músico virtuoso precisa de uma orquestra, o cientista precisa de um laboratório. E, do mesmo modo, orquestra e laboratório são inúteis sem suas estrelas. Por isso, após identificá-las o gestor precisará tomar uma série de cuidados para que esses potenciais gênios revelem todo o seu valor. Dentre as sugestões de Gaffe e Jones estão:
A. Proteja-os das distrações corporativas, principalmente da burocracia que pode tirar-lhes o foco e a motivação da sua principal tarefa: agregar valor à companhia. Certa vez conheci um Diretor que preenchia as projeções financeiras mais operacionais de um de seus Gerentes de Marketing, para que ele pudesse dedicar-se com mais foco à elaboração de suas campanhas;
B. Mantenha a diversidade do ambiente, de forma a alimentar o seu pensamento inovador. Na maioria das vezes uma pessoa não exibe a mesma desenvoltura em diferentes áreas do conhecimento e, assim, serão necessárias habilidades complementares. Além disso, a diversidade gera diferentes pontos-de-vista para um mesmo assunto, não só trazendo à tona outras alternativas como também desafiando e aperfeiçoando os conceitos em desenvolvimento;
C. Incentive projetos pessoais, para que a pessoa desenvolva sua independência de raciocínio e continue afiando seu potencial criativo. Basta lembrar quantas empresas de sucesso nasceram a partir de projetos pessoais dentro da companhia-mãe tomando, eventualmente, dimensões até maiores do que estas;
D. Mostre que é seguro falhar, pois os fracassos são inevitáveis na busca do sucesso. Quando a empresa aceita e assimila bem um projeto que dá errado, o funcionário não se sente acuado em tentar. Punições, mesmo que implícitas, não devem tirar o ímpeto desbravador de um maverick. Além disso, muitas vezes basta um sucesso para apagar o rastro de dezenas de fracassos e sustentar uma empresa por anos a fio (um bom exemplo disso é a Indústria Farmacêutica, onde literalmente milhares de pesquisas falham antes que uma dê certo e gere lucros astronômicos); e
E. Deixe claro que sua competência enquanto gestor é fundamental para o funcionamento da empresa e como suas próprias qualidades individuais fazem a diferença. Como dito no item B, ninguém terá as respostas para tudo e, sendo assim, sua contribuição pode ser o elemento aglutinador e potencializador de todos os esforços.
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Pela descrição dos autores, não parece haver nada tão excêntrico assim nos gênios aqui apresentados. São características que, separadamente, talvez você tenha algumas e eu outras. Se a mistura resulta num perfil incomum em comparação com os padrões de comportamento, sua contribuição também está bem além da média.
Pessoas geniais têm o potencial de uma geração de valor desproporcional ao investimento nelas feito. Suas atividades podem alavancar as vendas de um produto, mudar o cenário competitivo de toda uma divisão ou alterar o curso de uma empresa. Algumas de suas inovações soterram competidores, pulverizam a concorrência, revolucionam um mercado inteiro.
Sob este ângulo, parece ser mais sensato seguir o conselho final de Goffee e Jones, no sentido de criar o ambiente propício para que seus funcionários geniais possam desenvolver o máximo do seu potencial. Agindo mais como um benevolente guardião do que como um chefe tradicional, você os encorajará a experimentar, tentar, testar e, eventualmente, falhar. Demonstrará, ao mesmo tempo, sua experiência e autoridade catalisando todos os talentos envolvidos.
Além disso, por mais complicado que possa parecer, sempre deve ser melhor ser técnico da seleção brasileira do que da haitiana...
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* Disponível no Brasil pela Editora Sextante com o Título "Fora-de-série: outliers, descubra porque algumas pessoas têm sucesso e outras não".
† Liderando pessoas inteligentes: como você gerencia pessoas que não querem ser lideradas e podem ser mais espertas do que você?
