A mídia especializada em negócios teve seu prato cheio da semana ao comentar o astronômico salário que o CEO da Novartis Daniel Vasella embolsou em 2008: US$ 35 milhões. Sem dúvida que em termos absolutos o valor impressiona. Afinal de contas, são US$ 140 mil por dia para presidir o gigante farmacêutico suíço que fabrica os famosos Cataflam e Voltaren.
O fato é que sob o comando de Vasella a empresa assumiu proporções gigantescas desde que nasceu da fusão da Ciba com a Sandoz em 1996: são quase 100.000 funcionários em todo o mundo, US$ 41,5 bilhões em receitas em 2008, dos quais mais de 17% foram reinvestidos em pesquisas de novas drogas.
Claro que esse não é um fato isolado, uma vez que remunerações estratosféricas têm sido uma constante na crônica empresarial há quase duas décadas.
Dan Ariely explica no ótimo Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions* (HarperCollins, 2008) que, em 1993, as agências regulatórias americanas obrigaram as empresas a fazer, pela primera vez, o disclosure dos salários de seus presidentes.
Elas tinham esperança de que a publicidade desses dados levaria os conselhos de administração das empresas a limitar o vertiginoso crescimento em que os pacotes de remuneração se encontravam. Em 1976, por exemplo, o salário de um CEOs girava em torno de 36 vezes a média do funcionário comum, enquanto que na época dessa lei essa proporção chegara a 131 vezes.
O resultado disso, no entanto, foi exatamente o oposto pois os próprios executivos passaram a comparar seus salários com os dos seus pares, levando a uma escalada irracional nos valores, atingindo em 2008 a razão de um CEO para 369 mortais.
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No recente The logic of life - the rational economics of an irrational world (Random House, 2008) Tim Harford aborda o tema encarnando o papel de advogado do diabo. Então vejamos por que Harford entende que os CEOs fazem jus ao que ganham, no capítulo Why your boss is overpaid:
.: O modelo a ser seguido - o fator motivacional de ter alguém acima de você ganhando um salário indecente representa outro expressivo ganho indireto :.
A interessante teoria de Harford explica que, não necessariamente o salário do chefe motiva-o a trabalhar com especial afinco, mas certamente motiva seus subordinados.
Michael Eisner, ex-presidente da Walt Disnet Co. embolsou US$ 800 milhões em treze anos. Talvez seja difícil imaginar o que uma única pessoa possa fazer para agregar tanto valor à empresa de modo a merecer isso, mas certamente há uma legião de aspirantes a Supremo Mickey que talvez tenham feito muito mais do que isso, potencializando incrivelmente essa pirâmide de motivação.
E nem é preciso ir ao topo do castelo da Cinderela: até mesmo o salário de quem está imediatamente acima de você - digamos, o Pateta - já vale para te incentivar, não é mesmo?
.: Split the check‡ - dividindo o ônus e o bônus.
Num artigo que viria a se tornar o divisor de águas nessa questão, Michael C. Jensen e Kevin J. Murphy mudaram o foco de quanto era pago para como era pago. Em CEO Incentives: it's not how much you pay, but how os autores esclarecem que naquela época (final da década de 1980) as remunerações pouco tinham a ver com a performance do executivo - leia-se, da empresa em si. Não era de se espantar, portanto, que recebendo como um burocrata ele trabalhasse como um burocrata.
Jensen e Murphy basearam seu estudo num levantamento estatístico realizado com 2.505 executivos de 1.400 empresas de capital aberto entre 1974 e 1988, mais os dados de distribuição de ações ou opções em 430 companhias e outros 700 CEOs do período entre 1934 e 1938. As conclusões mais importantes foram:
- Os salários da década de 1980 eram inferiores aos da década de 1930 e a quantidade de opções de ações que os CEOs possuíam caiu 10 vezes durante esses 50 anos;
- A performance do executivo frente à empresa tinha pouca relação com seu salário. Na verdade, para cada US$ 1.000,00 de aumento no valor da empresa o CEO ficava com apenas US$ 0,067 entre salários e bônus.
Longe de alardear uma suposta penúria vivida pelos presidentes das empresas, ou sugerir a criação de uma ONG em prol do CEO Carente, os autores mostraram que a pressão social não deveria concentrar-se em quanto eles ganhavam.
Afinal, quem alavanca o crescimento da empresa merece receber por isso - seja o CEO ou qualquer outro funcionário com alguma contribuição extraordinária. Um movimento contrário a essa tendência poderia inibir os executivos mais talentosos, freando sua ambição criativa.
O foco do estudo volta-se, então, para a forma como esse pagamento deve ser estruturado. Os acionistas da empresa confiam seu rico dinheirinho a quem senta no andar mais alto do prédio, na expectativa de que ele faça com que seus investimentos se multipliquem. Nada mais justo, portanto, que a pessoa responsável também assuma parte desse risco uma vez que isso significará, tão-somente, confiar em si mesmo.
Mas vejamos o que acontecia com o executivo naquela época: se ele aumentasse o valor da empresa em US$ 100 milhões receberia, ao final do ano, apenas US$ 6.700,00 a mais.
Por outro lado, se ele comprasse um jatinho de US$ 10 milhões para fazer suas viagens pela empresa, em detrimento do seu próprio lucro, isso lhe custaria apenas US$ 670,00. Um Picasso de US$ 1 milhão decorando seu nababesco escritório custaria-lhe meros US$ 67,00.
Não que fosse uma regra dilapidar o patrimônio da companhia com supérfluos, mas também não havia muito incentivo para aquela reunião que começava às 7:30h da manhã de um sábado.
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Receber opções de compra de ações na empresa, no entanto, representa ser diretamente impactado - e de forma exponencialmente maior - com as variações de lucro, uma vez que essas influem enormemente na avaliação de uma companhia. Para cima e para baixo.
Vale lembrar, também, que quando lemos que Larry Ellison da Oracle ganhou US$ 706 milhões em 2001, imaginamos um TED transferindo essa quantia para sua conta corrente e o gerente do banco perguntando se ele não queria comprar um título de capitalização, ou aplicar um pouquinho em DI. Mas não é bem assim.
Boa parte dessas quantias são fruto de stock options, ou opções de compra de ações. Grosso modo, você ganha o direito de comprar uma ação a um preço pré-determinado, digamos US$ 50,00. Se você tem um milhão de opções a esse valor e a ação está cotada a US$ 100,00, então você tem a possibilidade de fazer US$ 50 milhões imediatamente. Mas se as ações caem abaixo do valor acordado, sua remuneração virou pó.
Além disso, essas opções normalmente têm um período mínimo de carência, antes do qual não podem ser vendidas. Isso previne que algum artifício contábil ou de mercado catapulte artificialmente o valor da ação no curto prazo, gerando lucro imediato seguido de grande prejuízo logo depois.
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O cuidado que se deve tomar, nesses casos, diz respeito a quem decidirá questões cruciais relativas à essa remuneração variável, bem como a forma como isso será auditado. Alguns malabarismos contábeis têm o poder de dourar um balanço, deixando uma empresa aparentemente muito mais lucrativa do que seu livro-caixa poderia confessar. Esse foi, por exemplo, um dos motivos da quebra da Enron no final de 2001, que levou consigo sua empresa de auditoria favorita.
Algumas empresas que utilizam esse sistema de remuneração através de stock options têm, contudo, seus CEOs sentados na cabeceira do seu conselho de administração. Isso configura um flagrante caso de conflito de interesses e deveria ser evitado.
Fato é que todas as esferas da companhia deveriam ter seus mecanismos próprios de incentivos - e punições - para que seus funcionários entreguem o melhor de si, estejam eles em que nível for.
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* Disponível no Brasil pela Editora Globo com o título de "Previsivelmente Irracional".
‡ No popular, rachar a conta. A expressão é uma alusão ao comportamento daqueles famosos amigos que, quando saímos para jantar fora, comem lagosta e champagne porque sabem que a conta será dividida por todos.
