No texto anterior vimos alguns exemplos de como nossa mente é capaz de se enganar com raciocínios aparentemente óbvios e banais. Alguns conceitos bastante intuitivos provam-se profundamente equivocados e levam-nos, inclusive, a sustentá-los com evidências pouco sólidas. Nas palavras de Massimo Piattelli-Palmarini (mais uma vez!): "entre a racionalidade e nosso orgulho cognitivo, escolhemos o segundo e estamos dispostos a pagar o preço que for preciso para defendê-lo".
Um dos erros mais comuns cometidos no contexto do que trata The drunkard's walk (lançado no Brasil como O andar do bêbado), o novo livro de Leonard Mlodinow, reside em nossa eterna busca por apontar relações de causa/efeito -mesmo onde elas não existem - e pensar que alguém tem o controle absoluto das causas. Trata-se de um comportamento tão arraigado em nosso dia-a-dia que somos incapazes, na maioria das vezes, de sequer nos darmos conta.
Uma manifestação de que essa ilusão de causalidade existe ocorre quando uma empresa experimenta um longo período de melhora (ou de piora) e rapidamente atribui-se isso à pessoa no topo, nunca à miríade de circunstâncias que constituem a organização como um todo, ou à sorte.
Essa falácia foi batizada pelo psicólogo americano Edward Thorndike de Efeito Halo (halo effect). Durante a Primeira Guerra Mundial, Thorndike conduziu uma série de experimentos junto ao Exército do seu país, para verificar de que forma os comandantes avaliavam seus subordinados.
Os resultados foram surpreendentes na medida em que havia uma forte correlação entre as aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito - ou mais forte, ou com melhor postura - atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém.
Phil Rosenzweig, no seu ótimo The Halo Effect: ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers
Apesar de parecer inequívoca, a associação entre o sucesso (ou fracasso) de alguma empreitada e a pessoa responsável por ela não é necessariamente verdadeira. É fácil acreditar que idéias que funcionaram eram boas e que planos de sucesso foram bem elaborados. E que os que deram errado tinham defeitos.
Também não é difícil apontar heróis dentre as pessoas do topo e olhar com desdém para as da base. Mas habilidade não garante realizações, nem são as realizações proporcionais à habilidade. Por isso sempre é bom ter em mente o outro termo da equação: a sorte (ou, claro, a falta dela).
A noção de que sucesso ou fracasso às vezes não resultam de grandes habilidades nem de tamanha incompetência, mas de circunstâncias fortuitas soa como heresia para os teóricos da administração. Mas eventos extraordinários podem acontecer sem causas extraordinárias. Porque tão importante quanto extrair significado onde ele existe, é não extrair onde ele não existe.
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Um segundo erro comum - conseqüência do primeiro - é pensar que, porque há uma relação de causa e efeito, prevendo as causas podemos prever os efeitos e o tamanho deles. Não é raro vermos planos estratégicos prevendo despesas e receitas de uma empresa para os próximos três, cinco ou dez anos. Empresas investem milhões de dólares todos os anos articulando previsões e estabelecendo diretrizes com precisão de várias casas decimais.
Mirabolantes conjecturas que vão por terra ao menor imprevisto. Nunca é demais lembrar, porém, que essas surpresas são resultado de informações que, muitas vezes, estão à disposição do mercado, pulando na nossa frente, gritando em volta de nós. E mesmo que não estejam, o fato de tais surpresas nunca terem acontecido não é motivo para crer que elas jamais ocorrerão. São o que o libanês Nicholas Nassim Taleb aborda no excelente The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable
Taleb mostra que - tal como acreditavam que os cisnes eram um bicho branco, pois nunca haviam visto um exemplar de outra cor antes de descobrirem a Austrália - não é porque nunca jogaram um avião num prédio que isso jamais acontecerá. Especialmente três vezes seguidas. Do mesmo modo, ninguém imaginava a derrocada da Enron, ou da WorldCom, ou da Arthur Andersen. Nem a atual crise financeira.
O fato é que essa miopía de invulnerabilidade, reforçada pelos enganosos cálculos de riscos, atrofia nossa capacidade de lidar com tais catástrofes. Desaprendemos a reagir a esses eventos, pois passamos a confiar em nossas previsões. Devemos, portanto, voltar a desenvolver habilidades como flexibilidade, confiança, coragem e perseverança.
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A verdade é que vivemos em meio a sistemas complexos, compostos de milhares de partes que se interrelacionam de uma forma impossível de se rastrear ou antecipar. Pequenos detalhes que normalmente ignoramos - dadas as ilusões de causalidade e previsibilidade - resultarão, por vezes, graves incidentes.
Mas do mesmo modo que essa teoria dos sistemas complexos (proposta por Charles Perrow) explica porque algumas coisas inevitavelmente dão errado, ela também explica porque algumas coisas inevitavelmente dão certo. Muitas vezes, por acaso...
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* Disponível no Brasil pela Editora Globo com o título "Derrubando mitos".
† Leia aqui o texto que escrevi sobre o efeito halo.
‡ Disponível no Brasil pela Editora Best Seller com o título "A lógica do cisne negro: o impacto do altamente improvável".
